Цепочка поставок и логистика - это множество приключений продукта на
его тернистом пути к конечному потребителю.
Это непрерывный бурлящий поток.
Собственник компании отсиживаться на берегу не должен.
Кидаться в поток с головой тоже неблагоразумно. Есть отдельные точки его
воздействия на всю цепочку поставок и каждый ее участок.
В одной книге эти точки названы «эрогенными зонами».
Владелец компании круглые сутки трудится над своей
триединой задачей:
- стратегия;
- мобилизация ресурсов на достижение стратегических целей;
- управление финансовыми потоками.
В это время Клиент не получил заказанный товар.
Транспорт задержан на таможне. Другой Клиент возмущен недостачей четырех
коробок с товаром. Цех остановился - отсутствует сырье, хотя склад сырья забит под
потолок. Такая же ситуация и с готовой продукцией: то что надо Клиенту
отсутствует, зато неликвидов горы. Заморожены миллионы рублей. Денег на расчеты
с поставщиками нет. Услуги транспортных компаний не оплачены второй месяц.
Арендодатель грозит закрыть доступ сотрудникам склада на работу. О каком обновлении
станков в цехе можно говорить!
Дальше хуже – Клиенты уходят к конкурентам. Без них
впору закрывать компанию.
Что конец бизнеса?
Меж тем не все так плохо. Главное - в компании есть
Клиенты. Они ждут товар. Доставьте его вовремя, в полном количестве, высокого
качества, туда, куда просил Клиент и по цене, устраивающей его. И беды могут
отступить.
Процессы в компании уже созданы:
- как то прогнозируется спрос Клиентов;
- закупается сырье и товар у неплохих поставщиков;
- плановая группа запасами управляет;
- станки в цехах не новые, но надежные;
- cклады имеются, сотрудниками почти укомплектованы;
- собственный транспорт на ходу, ему помогают транспортные компании региона;
- компьютерная система установлена;
- определены каналы сбыта, вблизи Клиентов даже созданы собственные склады.
Цепочка поставок жива, а это стержень компании.
Собственнику компании нельзя бросить эту цепочку на
самотек, но нельзя заниматься и только ею. Поэтому нужно найти краеугольные
точки воздействия на логистические процессы, те самые «эрогенные зоны», и
периодически на них воздействовать. Тратить для этого не более 30 часов в
месяц.
Много? А что остается: любимый отдел продаж,
финансовый отдел, бухгалтерия, охрана, АХО, отдел качества.
Логистика –
стержень и пронизывает все сферы деятельности компании. Оптимизируя стержень,
воздействие автоматически распространится и на все остальные структуры
компании.
Добиться этого можно только грамотным воздействием
собственника бизнеса на «эрогенные зоны» логистики.
Для всей логистической цепочки такими зонами
являются:
1. Владелец логистического процесса.
В идеальном варианте Вы поручаете ему управлять
всей цепочкой поставок. Называете его круто: supply chain manager. Это уже новая
стратегия компании. Пусть дерзает, если собственник выбрал такую стратегию. При
этом логистические операции рассматриваются от разработки продукта,
производства, продажи до послепродажного обслуживания. Вся река от истока до
устья перед глазами одного человека и его аппарата.
Вторым вариантом может быть децентрализация
логистических функций. Свой владелец процесса на каждую область логистики.
Сейчас так? Отделом логистики называется бывший транспортный цех и склад. Прогнозом
спроса занимается отдел продаж, ему же поручено распределение продукта в
дальнейших каналах. Планированием производимой продукции занимается
производственный департамент. Закупками сырья для производства или продукции
для реализации занимается отдел закупок. Он же управляет запасами компании.
Такое возможно.
Но координировать все логистические области в
компании кто то должен. Иначе нестыковки, распыление ресурсов неизбежны.
Примеров много.
В компании по производству ткани запасами готовой продукции
управляли менеджеры отдела продаж. Парадокс! «Пустили козла в огород». Малейшее
снижение запасов – сразу крики: не выполним планы продаж.
Планы работы производства составлял директор по
производству. Производственные менеджеры всегда – за безостановочное
производство. И не важно, что склады забиты. Многие товары, скорее всего, уже
никогда не будут реализованы – жизненный цикл на исходе.
Ситуация разрешилась введением должности
специалиста по логистике. Запасы сырья, готовой продукции и незавершенного
производства в первый год снизились в 1,6 раза. Оборачиваемость запасов
повысилась с 9 до 12 раз в год. Объемы продаж выросли на 12%. Только самый
«маленький» процесс из пяти, имеющихся в компании, позволил ежемесячно освободить
12 миллионов «замороженных» рублей. В компании появилась возможность обновить
парк станков, реализовать проект по созданию собственной транспортной компании,
осуществить комплекс мер по защите сырье от атмосферных воздействий и
приступить к освоению новых видов ткани.
Каждый, кто работает в логистике, должен быть
«четвертован». Не пугайтесь: он должен иметь компетенции в четырех науках:
экономика, математика, технология и быть «технарем» - соображать в технике и
инженерии. Примерно по 25%.
Назначьте владельца всего потока и владельцев
областей с указанными требованиями, и река продукта потечет к Клиенту.
2. Стратегия развития логистики в соответствии со
стратегией компании. В этом вопросе вы дока.
Если в стратегических планах компании освоение
рынков, скажем, на Дальнем Востоке страны, то распределительные центры надо
создавать там же. Строительство РЦ в европейской части противоречит здравому
смыслу.
3. Обеспечение логистической деятельности
ресурсами:
- материальными (средства доставки, перегрузки, хранения);
- нематериальными;
- людскими;
- финансами.
4. Ключевые показатели эффективности цепочки поставок.
Пусть главным показателем будет уровень
логистического сервиса. Именно высочайший сервис для Клиента позволит вам
выделиться на фоне конкурентов. Заветная прибыль вырастет в любом случае.
Что за уровень логистического сервиса?
Наша цель: доставить Клиенту нужный продукт, в нужное
время, в нужном количестве, требуемого качества, в указанное место, с
минимальными затратами. Установите 5-ти, 10-ти, или 100 бальную систему оценки
выполнения этого правила. Если в прошлом месяце логистика сработала на 89
баллов, а в этом на 93, то она на правильном пути.
Привяжите к этому показателю материальную мотивацию
владельца процесса.
Возможны и другие показатели:
- длительность цикла от приема заявки Клиента до ее исполнения;
- затраты на логистическую деятельность: «проели» в июне 100 млн. руб., а в июле – 95 миллионов. Молодцы;
- выдача «на-гора». Разгрузили, погрузили, отвезли 100 тысяч тонн – лучше, чем 96 тысяч;
- возврат на инвестиции. В логистику вложили средства – каков эффект для компании?
Опыт показывает, что учет и анализ большого
количества ключевых показателей логистической деятельности приводит к затратам,
превышающим эффект от введения самих показателей. Да и прозрачность оценки
становится матовой.
Решение за собственником. Это «эрогенная зона» для вашего
воздействия.
5. Анализ логистической деятельности.
Анализ (греч.) - разложение, расчленение. Разложите
логистическую деятельность на составные части. Вы увидите кучу несоответствий.
Причины проявятся сами. Вам останется только определить пути улучшения.
Посвящайте этому ежеквартальное или полугодовое
совещание с участием всех ТОПов компании.
Ни одна область менеджмента не может дать такой
эффект, как логистика:
- высочайший сервис обслуживания Клиентов;
- минимальные затраты;
- рост конкурентоспособности компании;
- увеличение прибыли;
- уверенную поступь компании в будущее.
Именно это и является целью бизнеса.
Воздействуйте смело и умело на эти пять точек.
Логистика - это большой оркестр. Как бы он слаженно
не звучал, всегда есть место фальши и разнобою. Постоянно отслеживайте и оценивайте логистические
процессы. Всегда найдется, что совершенствовать и улучшать. Не успокаивайтесь и не заявляйте, что все
«эрогенные зоны» найдены и дело сделано. Продолжайте играть на клавишах. Польются новые
мелодии.
Отслеживайте каждую операцию. Вы поймете - главные
улучшения еще впереди и не все «эрогенные зоны» найдены.
Тем более, что подобные точки есть и в каждой логистической
области компании.
Ваш Михалыч
Комментариев нет:
Отправить комментарий