Три проблемы в цепях поставок: страдает конечный клиент

Проблем может быть и больше. Обозначенные, на мой взгляд, - главные.

1. Непонимание главной цели цепи поставок – комплексное (совокупное) снижение затрат.

Цепочка поставок обязана вовремя, в требуемом количестве обеспечить конечного потребителя качественной продукцией по приемлемым ценам. Это не всегда так. Проблема имеет место, как в глобальных цепях поставок, так и в цепочках поставок отдельной компании.

Всем известны «издевательства» самой крупной российской сети над поставщиками и перевозчиками.
Предварительные заявки поставщикам не подаются – в результате поставщики вынуждены иметь завышенные запасы. А это рост затрат.

Перевозчики сутками находятся на РЦ компании в ожидании выгрузки, что не способствует снижению затрат.

Рост затрат в каждом звене цепи поставок. Растут и общие затраты.

Допускается рост затрат на отдельных этапах движения продукта, но всегда под прицелом должны держаться совокупные затраты.

Мясная компания снизила затраты в области закупок, приобретая крупные партии. Однако, затраты на хранение возросли – часть сырья пришлось утилизировать. Совокупные затраты выросли.

Дистрибьютор товаров для дома увеличил транспортные затраты, заключив договор с надежной транспортной компанией. Совокупные затраты снизились.

Источник проблемы в том, что совокупные затраты  считают не всегда и не везде.

Расплачивается конечный покупатель. Порой он вынужден отказываться от покупок вообще или в данной цепочке. Особенно в нынешнее кризисное время.

2. Отсутствие партнерских отношений. 

Компании продолжают политику давления на тех, кто выше по течению реки. Отношения строятся на сиюминутной выгоде. Будет «жив» завтра поставщик или нет, не волнует. А будет ли «жива» ваша компания?

А что ожидает конечного потребителя?

Конкуренция, вопреки здравому смыслу, имеет место между компаниями одной цепи поставок. Пример с самой крупной российской сетью приведен выше.

Конкуренция есть и между подразделениями одной компании. Пример кондитерской компании: цех «тянет одеяло» с отдела закупок на себя, транспортный отдел – со склада.

Конкурировать можно и нужно с соседними цепями поставок. Внутри одной цепочки – только «дружба и любовь».

3. Незнание наследия доктора Голдратта. 

«Узкие места» в цепочке поставок наивно считают злом. На самом деле это благо. Чтобы цепь поставок заработала эффективнее, требуется найти это «узкое место» и расширить его. Не нужно тратить средства и время на оптимизацию всей цепи.

Производитель элитной мебели получил новых клиентов. Конкурентные итальянские и румынские цепочки ныне прерваны. Удовлетворить всех клиентов не получается. Заказы не выполняются. А что теряться?

«Узким местом» оказалось собственное производство. Более того, достаточно было установить несколько новых станков в двух цехах. Однако, на поиск причины ушло драгоценное время. А ведь есть подсказка основателя теории ограничений: перед «узким местом» всегда скапливаются запасы!

Причина всех трех проблем – в боязни, неумении или нежелании взять ответственность за цепь поставок ближайшего к конечному потребителю звена (компании).

Ваш Михалыч.