16.3.15

Бережливый офис: семь шагов.



   Интервью журналу "Секретарское дело".
   Наталья Селивёрстова задавала
   интересные  и важные вопросы по
   "бережливому офису". 
   Порой вопросы были очень каверзные.
   Больше всего мне понравился вопрос про
   офис на воздушном шаре.
    Да судите сами.
Наталья: Что такое «бережливый офис»?

Виктор Старченко:
Офис государственной или коммерческой структуры уже можно считать «бережливым» по трем признакам:

1  1. Все ради Клиента. Первоочередная задача сотрудников - удовлетворение и предвосхищение желаний потребителя. Не только внешнего, но и внутреннего. Любая стадия процесса должны рассматриваться как Клиент, которого нужно обеспечить всем необходимым и в нужный момент. Это известный принцип Эдварда Деминга: следующий процесс - ваш потребитель.

Кто является Клиентом, к примеру, службы персонала? Конечно, все подразделения, которые ждут грамотных сотрудников. Заполнение вакансий в нефтяной компании осуществлялось порой через месяц-два. В процессе имели место случаи прибытия кандидатов на собеседование в центральный офис за 386 км. Причем всех! Собеседование по скайпу, и разделение по категориям позволило ускорить процесс в 1,8 раза. Зачем оператору АЗС проходить собеседование в центральном офисе? Ведь решение о приеме на работу находится в компетенции территориального менеджера.


«Клиент» (по Ефремовой Т. Ф.) – свободный гражданин Древнего Рима, отдавшийся под покровительство патрона и находившийся в зависимости от него. Собственные цели должны отойти на дальний план. Мир Клиента – залог успеха любой компании.



2. Не останавливаться на достигнутом. Непрерывное совершенствование - процесс постепенных, но постоянных улучшений, позволяющий устранить любые потери, которые увеличивают затраты, не создавая ценности для потребителя. Офис нельзя назвать «бережливым», если бытует мнение: «А у нас все ОК. Зачем совершенствоваться?»


3. Улучшения по предложениям от «низов». Реализация этих предложений осуществляется после открытого обсуждения. Там «внизу»: помощнику руководителя, рядовому менеджеру отдела лучше видно, что пошло наперекосяк и что сделать для улучшения. Улучшения по указанию ТОП менеджеров к успеху приводят редко. Наоборот, эти указания вызывают отторжение у исполнителей, и офис становится не «бережливый», а «брезгливый».


Кстати, я всегда рекомендую избегать термина «бережливый». И не по причине указанного созвучия. Слово «бережливый» в сознании сотрудников всегда ассоциируется с очередным сокращением штата. Согласитесь, найти единомышленников, воспитать лидеров становится труднее. «Бережливое производство», которое помогло в прошлом веке компании «Тойота» совершить известный прорыв, является одним из вариантов перевода «lean production». А давайте назовем новую стратегию развития вашего офиса русской транскрипцией ЛИН.


Наталья: Можно ли «переделать» обычный офис в «бережливый»?

Виктор Старченко: Конечно, можно. И нужно! Классики говорят, что для перехода на технологии и философию ЛИН необходимо «создать кризис», если его нет. Сегодня кризис на дворе. Используйте момент!


Наталья: Какие шаги нужно для этого предпринять?

Виктор Старченко: Очень важный вопрос. Этих шагов навстречу Клиенту семь:


Шаг первый: Определить ценность продукта глазами Клиента. Найти «агента перемен». Организовать обучение сотрудников технологиям и философии ЛИН.


Шаг второй: Графически изобразить процессы офиса на листе бумаги формата А3. Выявить действия и операции, не создающие ценность для конечного потребителя и немедленно их исключить. Вспоминается недавний поход за справкой о составе семьи. Выстоял очередь. Сотрудник быстро выписал справку и убежал с ней. Не было минут шесть. Оказывается он ходил к шефу для подписи справки. Вернулся. Достал печать из сейфа и поставил ее на справку. Печать ему доверена, а делегировать подпись нельзя? Я, как клиент, ценности в 6-ти минутном исчезновении не увидел. Подобное исключается немедленно.


Справка, кстати, была затребована другим офисом госструктуры. Получить ее в электронном виде, без моего участия, нельзя?
 
Шаг третий: Определить на карте процесса «бутылочное горлышко». Расширить «узкое место» до требуемых потребителем объемов. Примером «узкого места» в офисе кондитерской компании являлся «общаковский» принтер на каждом этаже. Стоит ли говорить, сколько времени теряли сотрудники на очереди при распечатывании документов или на их поиск, если листы забрал предшественник.


Шаг четвертый: Запустить непрерывные потоки с «вытягиваем» продукта потребителем. Не надо создавать приказ, инструкцию, регламент, если он не нужен тому, кто находится на следующей стадии процесса.


Шаг пятый: Сформировать план ликвидации оставшихся действий и операций, не создающих ценность для потребителя.


Шаг шестой: Обеспечить постепенный переход от лидерства «сверху вниз» к инициативе «снизу вверх». Это легко: материальное стимулирование за долю экономического эффекта после реализации предложения.


Шаг седьмой: Направить освободившиеся, в результате ликвидации ненужных действий и операций, людей и средства на улучшение качества и создание новых продуктов.
 
Наталья: Компаний, готовых трансформировать свою культуру подобным образом, очень мало не только в России, но и в мире. Есть ли тогда смысл в lean production?


Виктор Старченко: Философия ЛИН известна всему миру. Стала известна она и в России. Утверждение, что компаний, где приживается ЛИН, мало, не совсем верно.

Во-первых, ЛИН - это просто «здравый смысл». Многие компании уже используют ЛИН, даже не зная об этом.

Во-вторых, компании, взявшие эти технологии на вооружение, зачастую «шифруются». Специалистов мало. ВУЗы их не штампуют. Многие руководители просили меня не делать ссылки на их компании - боятся, переманивания кадров.


Смысл в ЛИН, конечно, есть:


1. Повышение эффективности. Внедрение ЛИН в процессы гарантирует увеличение эффективности до 80 - 90%!

2. Сокращение затрат.

3. Устранение временных и материальных потерь.

4. Упрощение операций и процессов.

5. Аккумулирование передовых методик.

6. Тесное взаимодействие с Клиентом. Возникающие запросы и потребности Клиента становятся мгновенным достоянием компании.

7. Улучшение качества. Качество услуги не надо контролировать. ЛИН изначально пресекает дефекты, брак, ошибки, переделки.

8. Конечно, экономия денежных средств.


Наталья: Возможно ли избавиться от бесполезных действий в принципе (например, ожидание подписи в любом гос. учреждении)?


Виктор Старченко: Конечно. И процесс уже идет. Хотя не так быстро, как хотелось бы. Вспомните ажиотаж с субсидиями на жилищно – коммунальные расходы. Огромные очереди. Решение было найдено открытием, вместо одного большого, малых пунктов в разных районах города.

Здравый смысл восторжествовал в ГИБДД. Как сейчас легко стало проходить техосмотр. Есть надежда, что очереди у заветных окошечек и по другим продуктам ГИБДД уйдут в прошлое.

Необходимы альтернативные варианты получения услуги, рост конкуренции. Больше услуг требуется передавать коммерческим организациям. Только тогда Клиент станет во главе угла.

Помогут современные технологии: интернет, удаленное предоставление услуги. Как пример, сайт «Электронное правительство. Госуслуги».

Нам, клиентам госучреждений, пора перестать быть терпимыми к их работе. Это главный драйвер непрерывного совершенствования госучреждений.


Наталья: Если существует такая идеальная система, которая обеспечивает максимальные скорость и гибкость при минимальных издержках, почему она не работает (или плохо работает) у нас?


Виктор Старченко: Спасибо. Люблю каверзные вопросы. Переход на эту систему не прост.

Вот только некоторые причины:

  • технологии предполагают минимизацию всех видов запасов. Тех же канцтоваров и бумаги, так необходимых каждому офису. Значит, поставки должны быть в виде «just-in-time» (точно в срок, только вовремя, «по щелчку пальцев»). Масштабы нашей страны, огромные территории и расстояния затрудняют использование этого вида поставок. Недостаточно пока развитие макрологистики; 
  •  российский менталитет. Мы любим быструю езду. Задумал – завтра сделал. Родоначальник ЛИН компания Тойота шла к успеху 30 лет. Сейчас переход на принципы ЛИН в офисе возможен за 1 - 2 года. Мы не готовы столько ждать. 
  • технологии предусматривают непрерывное улучшение всех операций. Мы хотим улучшить быстро и навсегда; 
  • для реализации требуется генератор идей, настоящий энтузиаст. Такого человека называют «агентом перемен». Их пока недостаточно;
  •  переменчивость настроений и взглядов собственников компаний. Отсутствие верности успеху дела. Стратегия компании разработана, как дань моде, и меняется каждый день. Ради успеха в будущем ЛИН допускает пожертвовать интересами сегодняшнего дня. Кто готов сегодня к временному снижению прибыли?
  • многие компании берут на вооружение только «видимую часть» айсберга ЛИН – технологии. Внедрили «5S». Нарисовали карту потока создания ценности. Стали «тянуть» вместо «толкать». Выявили три типа действий, нашли восемь типов потерь. Создали ячейки. Защитили процесс «от дураков»…. А о главном забыли. Успех скрыт в философии ЛИН – долгосрочная перспектива. Даже в ущерб краткосрочным финансовым целям;
  • незнание наследия доктора Голдратта. Об «узких местах», составляющих основу теории ограничения систем (ТОС), уже было сказано. Не надо кидаться на улучшение всего и вся. Примените технологии ЛИН именно в «узких местах». В симбиозе ЛИН и ТОС – величайших эффект.
  • недостаточная пока конкуренция, о чем уже было сказано. Терпимость потребителя – особенность нашей души;
  • российский карьеризм, желание быть непременно большим начальником. В далеком 1997 году я возглавлял производство розлива вина в небольшой компании. Переход на ЛИН удался во многом: запасы незавершенного производства снизились в пять раз, запасы тары уменьшились с трех суток до суток, простои линий с 80 часов в месяц дошли до 20. Производительность выросла с 25 тыс. до 34,5 тыс. бутылок в сутки. Линия розлива была превращена в две секции. Задумывалось, что начальник производства возглавит одну секцию, начальник цеха – другую. Начальник цеха покинул компанию. Статусная запись в трудовой книжке и карьерный рост для него были важнее. 
Я всегда привожу этот случай внедрения ЛИН в России 18-ти летней давности. Тогда это была фантастика. Ныне – реальность и необходимость.
 
Наталья: В «бережливом офисе» главным принципом является правило воздушного шара: выбрасывать все лишнее, чтобы набрать высоту?


Виктор Старченко: Очень интересный образный вопрос. Во многом соглашусь. Выбрасывается из корзины шара многое: лишние запасы, временные потери, ненужные действия, операции, перемещения, большие расстояния, площади…


За исключением сотрудников. Это главная ценность компании. Конечно, при переходе на стратегию ЛИН некоторые сотрудники сами покинут компанию. В первую очередь те, кто не был обременён обязанностями. ЛИН предполагает балансировку процесса – равномерное распределение нагрузки.

Остальные должны остаться в «корзине шара». И вот почему.
 
Во-первых, начав «выбрасывать» сотрудников, компания изначально обрекает благое дело на крах. Сопротивление сотрудников не позволит внедрить даже самое простое – технологии ЛИН.


Во-вторых, когда казна компании наполнится деньгами (при ЛИН это неизбежность) возникнет целесообразность диверсификации бизнеса и улучшения качества продуктов. Кто будет развивать новые направления? Кто будет работать над качеством и «непрерывным совершенствованием»? Потребуются обученные люди. В первую очередь те, кто прошел самые трудные начальные стадии ЛИН.


Последний мой клиент – крупная нефтяная компания заявила, что скоро она будет ассоциироваться в России не с сетью АЗС, а как лидер ресторанного и гостиничного бизнеса. Взяв философию ЛИН на вооружение, денежный входящий поток увеличился в разы.


Спасибо, Виктор.
Спасибо, Наталья.
Отправить комментарий