18.4.14

Колода поставщиков



Совсем недавно к закупкам и материально – техническому снабжению было только одно требование: обеспечить производство или продажи всем необходимым. О затратах, цене решения никто не задумывался.


Нашелся логист рассчитавший, что рубль снижения затрат в области закупок эквивалентен 5-10 рублям роста объема продаж.





Помните? Логистика в переводе с греческого («logistike») означает искусство вычислять, рассуждать.

Проследим ход его рассуждений и вычислений.

Компания приобрела продукт за 100 рублей. Продала за 120 рублей. Прибыль 20 рублей. Примем, как 100%.

Компания изыскала возможность снизить цену (читай, затраты) в области закупок на 1 рубль (на 1%) и приобрела продукт за 99 рублей. Продала за те же 120 рублей. Прибыль 21 рубль. Как выросла прибыль?

Прибыль 20 рублей – 100 %.
Прибыль 21 рубль    – Х %.                  Х = (21 х 100) : 20 = 105%.

Снижение затрат в области закупок на 1% привело к росту прибыли на 5%.

Какой подвиг должны совершить, любимцы собственника компании, менеджеры отдела продаж, чтобы достичь такого же эффекта? Вероятно, продать на большую сумму. На сколько?

100 % прибыль достигается объемом продаж на 120 рублей.
105 % прибыли – Х рублей объем продаж.
Х = (105 х 120) : 100 = 126 рублей.
Требуется продать на 6 рублей больше.

В данном примере усилия в области закупок на 1 рубль соответствуют 6 рублям в области продаж.

Может, собственник компании после этих «рассуждений» и «вычислений» изменит отношение к пасынкам – менеджерам отдела закупок. Оценит их значимость и уровняет в оплате с сотрудниками отдела продаж.

Но сейчас не об этом.

Должна ли быть колода поставщиков общим списком? 
Здравый смысл подсказывает, что нет. Поставщик поставщику рознь. Строительство
дальнейших отношений зависит от класса поставщика, присвоенного вами.

Логистика предполагает скрупулезный, глубинный, если хотите, дотошный подход к каждому явлению и процессу. Все разложить по полочкам, дифференцировать и классифицировать.

Вероятно, отношение к поставщику зависит от закупаемых у него материально – технических ресурсов? Значит, классифицируем товар, а потом тасуем колоду поставщиков.

Чем больше групп классификации, тем индивидуальнее будет подход к закупаемым товарам и сырью, а значит и к самим поставщикам. Вместе с тем, увеличение классификационных групп прямо пропорционально росту затрат по учету и анализу. Цветов радуги может не хватить.

Оптимальным вариантом является классификация закупаемых
ресурсов по четырем группам:
  • красные товары – небольшие затраты, низкие риски их отсутствия. Прибыли для компании этот товар, практически не создает. Скрепки можно купить в соседнем магазине. Нет – попросить взаймы у соседа;
  • оранжевые товары – основные для вашего бизнеса. С ними связаны большие затраты, но и их поставщиков масса. Высокая доля в создании прибыли компании;
  • желтые товары – затраты небольшие, однако, компаний, которые могут их предложить, мало. Следовательно, риск остановки производства или сбоев в продажах велик;
  • зеленые товары – очень дорогие, мало у кого они имеются. Риск остановить производство или подвести Клиента, огромен.
Итак, четыре группы товаров. Значит и четыре группы поставщиков. Можно  поставщиков обозначить цветами, мастями карт.

Однако, от классического подхода удаляться на этот раз не будем:
  • красному товару соответствует обычный поставщик;
  • оранжевому – квалифицированный;
  • желтому – надежный;
  • зеленому – стратегический поставщик.
В отношениях «поставщик – клиент» возможны две крайности: оппортунизм и партнерство.

Оппортунизм (лат. opportunus — удобный, выгодный). В отношении поставщика, если не ложь, то некоторая недоговорка. Стремление увеличить влияние любой ценой. Отказ от некоторых принципов, которые были предварительно выдвинуты. Собственная выгода. Пренебрежение договором. Согласитесь, недалеко до обычного обмана, воровства и мошенничества?

Другая сторона: партнёрство - система взаимоотношений между партнёрами. Эквивалент товарищества, дружбы. Так и до любви недалеко.

При каких отношениях будет счастлива семья, здоровы дети? В бизнесе дети, читай, прибыль.

Классификация закупаемого товара и поставщиков позволяет выстроить выгодные для компании отношения с поставщиками. Совсем не важны при этом цвета радуги. Главное, чтобы в результате компания закупала качественный товар по приемлемым ценам. Не испытывала дефицит в момент спроса. Не было неликвидов.

Общий принцип: имейте на каждую группу товара два - три поставщика. Они не смогут «сесть вам на голову». Однако, это поверхностный подход. Более выгодно для компании строить индивидуальные отношения с каждым поставщиком.

Мы разделили линейку всего на четыре части. Не примитивно? Желательно всю линейку от обмана до любви градуировать на 1000, 100 или 10 частей.

В классическом варианте возможными отношениями с поставщиками могут быть:

- обычный поставщик – тот самый случай «убить в цене», выкрутить руки, припереть к стене, обмануть и прочее. Максимальные требования с целью уменьшить расходы. Сделка завершена – дальше хоть трава не расти; 

- квалифицированный поставщик – основная задача компании состоит в том, чтобы добиваться от него максимально выгодных предложений по цене. Целесообразно иметь двух поставщиков по данному товару: основной и запасной. Отношения краткосрочные, в крайнем случае, среднесрочные. Оптимальные формы закупок: тендеры или конкурентные переговоры. Следует посетить производственные цеха и склады поставщика, чтобы проверить его добросовестность и качество продукции. Оценка поставщика, ознакомление его с результатами вашей оценки; 

- надежный поставщик – разработка и проведение совместных проектов по оптимизации: упаковки, маркировки, объему и частоте отгрузок, креплении товара с целью сохранности при перевозке и др. Целесообразно, передать часть функций поставщику, например, входной контроль проводится еще до отгрузки продукции. С таким поставщиком возможно совместное обучение сотрудников. Конечно, долгосрочные договоры; 

- стратегический поставщик – партнерские отношения.

Развитие поставщика – это путь прохождения им от одной крайней точки до другой, от opportunus до партнерства. Для этого составляется план развития поставщиков.

А в вашей компании он есть?

Выполнить золотые правила логистики: Клиент получает продукт (услугу) вовремя, в нужном количестве, требуемого качества, в нужном для него месте, да еще по приемлемой цене возможно при партнерских отношениях между компаниями в одной цепи поставок.

Ныне время требует такого же отношения к Поставщикам, как и к Клиентам. Открытость с поставщиками, взаимный обмен информацией. Оказание помощи поставщикам. Да, даже, может быть, вашими «кровными», ведь у вас и у поставщиков один общий конечный потребитель.

Более подробно - при встрече.








Отправить комментарий