12.7.14

Как избавиться от неликвидов и дефицита?





Мечтаете избавить свой бизнес от дефицита, излишек, неликвидов? Правильно! Это раковая опухоль на бизнесе компании, которая нещадно съедает прибыль – главную цель бизнеса.



Удовлетворить запросы, потребности и нужды Клиента «малой кровью», одновременно повысить оборачиваемость и уровень обслуживания возможно.



Необходимо объединить три направления бизнеса:

  • прогноз спроса на будущее;
  • управление запасами;
  • закупочную деятельность.



Иначе компании придется платить очень высокую цену:

  • снижение прибыли;
  • опережающий рост затрат на запасы по сравнению с выгодой от реализации;
  • потеря денег из-за регулярного отсутствия товаров, при котором клиент «уходит» к конкурентам;
  • затраты на утилизацию неликвидов товара.



В условиях растущей конкуренции, когда новые товары появляются ежедневно, это недопустимо.



Сделаем три шага?




Шаг первый: кофейная гуща для отдела продаж



Согласитесь, строительство и совершенствование систем закупок и управления запасами должны базироваться на основе точных прогнозов спроса в будущем.

Например, вы точно знаете, что в следующем месяце Клиентам потребуется 100 единиц товара. Какие перспективы открываются перед компанией?

Возможен вариант одной поставки и запас создан на весь месяц. Возможно, поставщик будет еженедельно подвозить по 25 единиц. Полная определенность. Дрожать от страха, что Клиентам не хватит, и создавать запас в 500 единиц нет необходимости. Значит, понятия «дефицит – излишки» уходят в прошлое. Точный прогноз спроса позволяет создать запас только того товара, который быстро будет реализован, а не ляжет долгим грузом на склады. Оборачиваемость начинает зашкаливать. Появились свободные денежные средства.



Наконец то, составлен реальный план продаж. Вы точно знаете, что на этих 100 единицах заработаете миллион. Уверенное ведение бюджетной деятельности. Смелое планирование расходов компании.



Четкость производственных процессов. Без рывков. Без внеурочной и авральной работы.

Точно известна складская площадь. От аренды склада частично можно отказаться, или сдать в аренду лишние складские площади.



Определены требуемые человеческие ресурсы. Работников можно отправить в отпуск, или, наоборот, усилить коллективы.



Известны объемы транспортных потоков. Часть своего транспорта можно поставить на техническое обслуживание, или, наоборот, дополнительно пригласить перевозчиков.



Прогноз спроса – основа, базис, фундамент. Никто в лодке, качающейся на волнах, высотное здание не строит. Точный прогноз - это устойчивая платформа любой компании независимо от сферы деятельности: завод, магазин, банк, парикмахерская, концертный зал, издательский дом.



Если в вашей компании иначе, перейдите ко второму шагу:

  • спрос на будущий период (день, неделю, месяц, год) в компании не прогнозируется;
  • прогноз осуществляется на калькуляторе, в excel;
  • прогноз автоматизирован. Ежемесячно компьютер выдает данные по каждому товару, но какие формулы заложил в компьютер поставщик IT технологий, никто не знает;
  • формулы известны: среднеарифметическое значение прошлых дней, недель, месяцев, лет. А какие еще?
  • анализ прогноза спроса, выяснение причин отклонения прогноза и реальных данных потребления не проводится;
  • прогноз спроса ежемесячно делают сотрудники отдела продаж. На его основе рождаются планы продаж;
  • прогноз спроса ежемесячно делают финансисты, бухгалтеры.



Вы остались?



Менеджеры отдела продаж, как правило, замотивированы на выполнение и перевыполнение планов продаж. Насколько объективен будет их прогноз? Скорее всего, они сработают на понижение. Бытует анекдот: «объявляется тендер на поставку кофейной гущи в отдел продаж для прогноза спроса на будущий год».

Финансовые работники стремятся приукрасить реальность. Их прогнозы играют на повышение.



Назначьте сотрудника для прогноза спроса. Отправьте на учебу. Ваш специалист должен освоить основы научного прогнозирования спроса:



  • бывшее потребление;
  • тенденции спроса;
  • прогнозирование совместно с Клиентом;
  • горизонт прогноза.



Разобраться только с «бывшим потреблением» на месте нелегко. Бывшее потребление – это не статистика продаж. Прогноз спроса, в первую очередь, необходим компании для определения уровня запасов на складах. Бывают случаи, когда дистрибьюторская компания сразу со склада поставщика напрямую отправляет товар на склад Клиента. Запас на складе в этом случае не создавался. Учет таких поставок для прогнозирования спроса в будущем противоречит здравому смыслу.



Случай с двумя складами. Компания производитель рыбной продукции имеет центральный распределительный центр в Воронеже и региональный РЦ в Ростове на Дону. В Ростов на Дону поступает заявка Клиента. Продукции нет. Автомобиль отгружается из Воронежа. Данную поставку учли для прогноза спроса на будущий месяц в Воронеже. В Ростове на Дону в следующем месяце опять испытали дефицит по этой продукции и опять везли из Воронежа. Причина – бывшее потребление отражено не в том филиале, которому эта продукция нужна в будущем.



Дистрибьютор товаров для дома «убалтывает» Клиента приобрести десять электрических триммеров – бензиновых не нашлось. В учетную систему вносятся данные о продаже в июне месяце 10 электрических триммеров. Правильно? Нет. Товар сезонный, при прогнозе спроса на июнь следующего года «1С» выдаст неточный прогноз по обоим видам триммеров. Учесть надо потребление того товара, который был заказан, а не отправленного Клиенту.



Заявка, кстати, на бензиновые триммеры поступила в мае месяце. Удовлетворили заявку в июне. Учли заявку тоже в июне. Значит, в мае следующего года картина повторится. Чтобы не было дефицита, следует регистрировать дату поступления заявки, а не дату реальной поставки.



А такой нюанс, как замена одного товара в номенклатуре другим. Один товар вытесняется с рынка новым. Здесь для прогноза спроса на будущее следует учитывать совокупный спрос обоих товаров. Компания продает резиновую обувь по 1000 пар в месяц. На смену черным сапогам приходят цветные. Учитывайте понижение спроса на черные: 800, 600, 400, 200 и суммируйте с растущим спросом на цветные: 200, 400, 600, 800. Прогноз – тысяча пар.



Компания дистрибьютор моторного масла не могла понять причину неточного прогноза спроса с центрального склада. Прошлые продажи учтены. Причина оказалась в том, что в учетной системе не фиксировались перемещения на склады – филиалы. Не учитывалось и потребление на собственные нужды: автомобили компании замену масла осуществляли из запасов центрального склада. В этом случае необходимо отнести к Клиентам и склады – филиалы, а также собственные КАМАЗы с Газелями.



Метод прогнозирования совместно с Клиентом очень эффективен для всей цепочки поставок и незаменим для сектора «B2B». Все просто: просьба к Клиентам предоставить прогноз потребления и сделать им скидки за точность. У вас будет эта возможность, ведь затраты при точном прогнозе спроса снижаются.

Опробуйте такую схему и со своими поставщиками. Вы им точные данные о закупках в будущем, они в ответ – льготы.



Для построения системы прогнозов спроса на будущее важна статистика. Организовать учет прошлой жизни компании – задача руководителя компании. Исполнители не всегда имеют возможность сделать это. Порой не хватает желания. Достаточно приказа утверждающего перечень, формы статистического материала, ответственных лиц, уровни допуска к информации.



Специалист компании сам должен определять формулы и алгоритмы прогнозирования. При его взаимодействии с программистом компании, легко «обучается» компьютерная система.

Самый грамотный консультант выдаст сложные формулы, заложит их в компьютерный мозг компании. Не успеет он потратить свой гонорар, как компания опять просит о помощи. Товар перестал быть сезонным, превратился в товар регулярного спроса.



Ошибка многих компаний не только в единственном применении среднеарифметического показателя при прогнозировании. Зачастую компания ориентируется на потребление в аналогичном месяце прошлого года. Есть такой подход. Для товара с резко сезонным характером спроса это справедливо. Но если товар пользуется регулярным спросом? Здравый смысл подсказывает, что верить надо показателям не прошлого года, а последнего периода. Например, последнему месяцу.



Многим компании идут дальше. Они учитывают количество рабочих дней компании в каждом месяце.


Итак, основа прогноза спроса на сезонный товар – данные аналогичного месяца прошлого года.

Прогнозируя спрос на 2015 году, за основу берем 2014 год. Определяем формулы. Как проверить, что они верны? Спрогнозируйте спрос на 2014 год, используя статистику 2013 года. Ведь эти годы уже история.

Прогноз спроса сезонного товара будет самым точным, если учесть общие тенденции: падение или рост.

Давайте на примере. Таблица поможет определить прогноз спроса на декабрь 2014 года.


2014 год
Месяц
Декабрь
ноябрь
октябрь
сентябрь
потребление (ед.)
???
300
265
260
2013 год
Месяц
Декабрь
ноябрь
октябрь
сентябрь
потребление (ед.)
600
200
180
190


Казалось бы, можно остановиться на числе 600 – реальный спрос в прошлом декабре.



Здравый смысл подталкивает нас проверить соотношение ноября 2014 года и ноября 2013 года. А как соотносились октябрь один и второй? А что с сентябрем?



Один из вариантов: (300+265+260) : (200+180+190) = 825 : 570 = 1,45.

Общая тенденция: в 2014 году спрос на товар вырос на 45%.

Спрос в декабре 2014 года 600 х 1,45 = 870.



У вас свой вариант? Очень здорово! Главное, чтобы у нас обоих ошибка не превысила 5%. Это хороший результат прогноза.



Только, что за несколько минут мы спрогнозировали спрос сезонного товара вручную на калькуляторе. Вы не представляете, как можно прогнозировать спрос 20 тысяч ассортимента? Неужели мозг компьютерной системы компании не справится?

Автоматизируйте процесс прогнозирования спроса. Вручную, или с использованием excel можно прогнозировать спрос при ассортименте около 100 – 200 артикулов на одного сотрудника. Ассортимент больше – только автоматизация.



Многие учетные системы уже имеют такую возможность. Правда, автор встречал компании, где сотрудники и не знали об этом. Поручите специалистам по прогнозу и IT – шникам совместно проверить точность формул, по которым компьютер делает прогнозы, при необходимости, изменить их.



Как мы уже поняли, прогноз осуществляется индивидуально для каждого артикула. Ни в коем случае не для всей номенклатуры или матрицы товаров, и даже не для группы.

Прогноз спроса для двух случаев рассмотрен: товары регулярного спроса и сезонные товары. Это не самые сложные случаи.



Сложнее с товарами нерегулярного спроса. Сломать ногу можно и при прогнозировании спроса на товар при резком его росте или падении. При ежедневном, или еженедельном, или ежемесячном потреблении в 30 единиц выскакивает вдруг 1000, или 2 единицы. Вы можете прирастать Клиентами, или терять их. Проводимые рекламные акции могут нарушить всю систему прогнозирования спроса. Вы можете продавать единицы товара: унитаз и крышку к нему отдельно, а можете скомплектовать и продать, как единый товар.



Рецепт один: не оставить без внимания эту ситуацию и делать скрупулезный анализ. Найдите причину ошибки.



Ошибка определяется, как разность по модулю между прогнозным значением и истинным, деленная на меньшее значение прогноза или истинного.

Пример: прогноз – 100 единиц. Реально потребление составило 150 единиц.

Ошибка = |100 – 150| : 100 = 0,5, или 50%.

Числитель – модуль. Он всегда будет величиной положительной.



Проверяйте формулы каждые полгода и всегда при возникновении ошибки более 20 %.



«Заказ сегодня – поставка через полгода». Именно таков цикл выполнения заказа поставщиками известного российского интернет – магазина «МотоЯ», предлагающего экипировку для байкеров. Качеству товара компания отдает приоритет. Поэтому владелец компании Алексей лично возглавляет закупочную деятельность. Товар поступает из многих дальних стран мира. Часто поставщики изготавливают продукцию по индивидуальным заказам компании. Это требует дополнительного времени, порой месяцев.



Компании необходимо сделать заказ поставщику, скажем, на июль уже в январе - марте. Горизонт прогноза – 4 – 6 месяцев. Конечно, в компании львиная доля товара с резко выраженным сезонным спросом. Однако есть и товар регулярного спроса. Мы говорили, что последним месяцам необходимо уделить больше внимания. Но статистики последних месяцев просто нет. Она нужна и для сезонного товара - как уловить тренды?



Что делает Алексей, прогнозируя спрос на будущие периоды. За основу он берет, конечно, показатели июля прошлого года. Анализирует статистику июля позапрошлого года и улавливает тенденции. Этот случай еще сложнее, чем те, что мы назвали «сломать ногу».



А какие еще есть варианты? Это все, что в наших силах. По крайней мере, оборачиваемость компании МотоЯ приемлема. Склад неликвидами не забит. Клиент уровнем обслуживания доволен.



Горизонт прогноза на месяц - не догма. Не обязательно горизонт прогноза должен быть больше месяца, как в интернет – магазине «МотоЯ».

Горизонт прогноза должен выбираться компанией с целью максимальной точности прогноза. Он индивидуален для каждой компании.



У известного производителя «Любятовских хлопушек» традиционно спрос возрастает на последней неделе месяца. Порой вдвое - трое. Компания применяет понедельное прогнозирование.

Производители молочной продукции прогнозируют спрос, как правило, на ближайшие сутки. Полученный прогноз используется для корректировки производственных планов. Уж очень мал срок годности молока, сметаны и творога.



Шаг второй: Ваш запас еще не максимизирует чистую прибыль?


Условия высочайшей конкуренции приводят к тому, что Клиент не готов ждать ни минуты. Компания несет потери от отсутствия товара в момент спроса.

Отсутствие сырья приводит к остановке производства. Очередная опасность для компании: сотрудники пришли на работу, а работы нет. Либо вы платите за «ничегонеделание», либо отправляете работников в отпуска без оплаты. Найти возможность прокормить семьи они смогут в соседней производственной компании. Теряем ценные кадры.

Закупая товар или сырье чаще, объем закупок становится меньше. Закупочные цены при этом выше, чем при закупке крупной партии. Опять потери.



Выход один: закупить товар и хранить его в компании. Приобрести сырье и заранее изготовить из него продукцию. Иметь запчасти до выхода станка из строя. Другими словами, создать запас. Потребности будут удовлетворяться мгновенно. Клиент не сбежит к конкуренту.



Да и запас, говорят, «карман не тянет».

Может карман и не тянет, а потерь для компании создает много:



  • в запасы вкладываются огромные денежные средства. При этом они просто «замораживаются» в отличие от вклада в банк. Деньги компания могла бы вложить в доходное строительство нового цеха. Открыть магазин. Так производитель тканей долгое время мечтал создать собственную транспортную компанию. Для приобретения подвижного состава не хватало средств. Создание успешной системы управления запасами помогло;
  • хранение запасов требует наличия специальных помещений – складов. Их строительство или аренда, оснащение оборудованием и техникой, охрана, коммунальные платежи – все это затраты; 
  • для выгрузки, погрузки и хранения товара требуются работники. Их заработная плата, страховые отчисления, приобретение спецодежды - еще один вид затрат компании, связанных с запасами;
  • хранение запасов всегда связано с их усушкой, утруской, порчей. Дистрибьютор товаров для дома и дачи поздней осенью на 8 двадцати тонных автофургонах завез растительный грунт. Уж очень соблазнила низкая цена. Товар в бумажных мешках, аккуратно уложен в паллеты на поддонах. Места на складе не нашлось, грунт оставлен до весны на открытой площадке. За зиму мороз, снег, дождь и ветер сделали свое дело. К весне годными для продажи осталось 16% запасов. Потери компании – свыше 15 миллионов рублей.



К тому же хранение на большинстве складов сопровождается кражами и хищениями.

В российских компаниях алгоритмы «иметь – не иметь», «много - мало», как правило, решается в пользу «иметь» и «много». Наши просторы не всегда позволяют следовать японским, европейским и американским компаниям, которые работают с колес.

Да и российский менталитет склонен к тому, что «…карман не тянет».

Остудить пыл любителей больших запасов помогает ответ на вопрос: «А дорого хранить запас?». Оцените стоимость хранения.




Прогноз спроса известен. Начинаем управлять запасами?

Материальные запасы - это находящиеся на разных стадиях производства и обращения продукция производственно - технического назначения, изделия потребления и другие товары, ожидающие вступления в процесс производственного или личного потребления.

А. М. Гаджинский



Эффективное управление запасами позволяет удовлетворять или превышать ожидания потребителей, создавая такие запасы каждого товара, которые максимизируют чистую прибыль.

Д. Шрайбфедер


Определение запасам дано. Цель управления запасами определена – максимизировать чистую прибыль.


Логисты шутят, что в управлении запасами нашей женщине нет равных. Хозяюшке не нужна формула Уилсона, вероятностный метод определения страхового запаса. Оптимальный запас крупы и сахара наша женщина легко определяет на глазок.

На глазок... В бизнесе «на глазок» не всегда получается.



Тем не менее, управлять запасами компании не сложнее, чем управлять запасом топлива в баке автомобиля. Бак может вместить 50 литров бензина – это норма. Стрелочка показывает его уменьшение, когда вы мчитесь по трассе. Звуковой и световой сигнал напомнят о необходимости пополнить бак. Если на трассе АЗС предлагают свои услуги через каждые 3 – 5 километров, то можно плеснуть в бак литров 5 - 10. Впереди может быть АЗС с более качественным или дешевым бензином. Зальем больше. При путешествии в тайге есть смысл залить полный бак, возможно, и пару канистр еще прихватить.




Сотрудники компании с управлением запасами справятся легко. Только пусть в вашей компании этим занимаются не сотрудники отдела продаж или производственного сектора. И те и другие всегда действуют по тому самому принципу: «запас карман не тянет».



Определите нормы запаса. Нормы не могут быть разработаны на годы. Они должны регулярно актуализироваться.



Благословите подчиненных на разработку норм фразой о том, что норма запаса – это минимально необходимое количество товаров, продуктов, сырья, запасных частей и комплектующих, которые должны быть в кампании для немедленного удовлетворения Клиентов или обеспечения непрерывного производственного процесса. Именно: «минимально необходимое количество».

Не настаивайте на использовании, каких то методов определения запасов. Пусть специалисты компании сами решат, для какого товара какой метод применить. Выбор у них невелик.



Известны три группы методов:

  • эвристические (опытные);
  • технико – экономические;
  • экономико – математические (методы математической статистики).



Методы широко освещены в логистической литературе.



Общий принцип нормирования запасов и методы определены. Но только, в общем. Каждый товар требует индивидуального подхода в управлении его запасами. Намного легче и эффективнее управлять запасами, разбив группы товара, а затем и артикулы в каждой группе на девять зон.



Обратите внимание на эти зоны.






А
товар всегда в наличии;
строгое определение норм;
поставки «точно вовремя»;
надежный поставщик;
малый страховой запас;
четкое планирование;
ежедневный контроль запасов. Возможно, с участием собственника или руководителя компании;
расчет оптимального размера закупок.
продажи высокие, но прогнозированию поддаются плохо;
уделять больше внимания;
тщательное планирование;
ежедневный контроль;
нормирование;
анализ отклонений.
снабжение по запросам;
скрупулезный расчет уровня страхового запаса;
тщательное планирование;
ежедневный контроль;
нормирование;
анализ отклонений.

В
товар всегда в наличии;
поставки «точно вовремя»;
умеренный страховой запас;
надежный поставщик.
уделять больше внимания;
умеренный страховой запас.
товар под заказ;
не загружать склад;
умеренный страховой запас.


С
товар всегда должен быть в наличии. Из за него купят АХ и ВХ;
низкий уровень страхового запаса;
укрупненные методы планирования;
контроль наличия и порядок пополнения делегируются низшим звеньям.
низкий уровень страхового запаса;
укрупненные методы планирования;
контроль наличия и порядок пополнения делегируются низшим звеньям.
низкий уровень страхового запаса;
общее планирование;
контроль наличия и порядок пополнения осуществляют самые низшие звенья;
может вывести товар из ассортимента?

X
Y
Z

Товар из верхней левой зоны должен быть всегда на складе компании. Большой страховой запас не нужен, ведь найден очень надежный поставщик. Товар требует ежедневного учета и контроля. Постоянный и скрупулезный анализ отклонений. Запасы данного товара, возможно, держат на контроле высшие руководители компании.
Резко противоположная картина для товара из правой нижней зоны. Страховой запас для него вообще не создается. Актуализируя в очередной раз номенклатуру товаров или ассортиментную матрицу, подумайте: может расстаться с товаром и забыть о нем. Нормы, контроль наличия на складе, пополнение запасов осуществляют менеджеры низшего звена. Тот самый случай, «на глазок».

Управление запасами становится проще? К открытиям в таблице вы добавите кучу собственных открытий в отношении запасов компании. Разделяй и властвуй!

Товар по зонам разделен путем классического наложения XYZ анализа на АВС анализ. Делайте периодически такой анализ.

Автомобиль заправлен маслом и бензином по норме. Можно в путь. Расход этих видов ГСМ начинается сразу после пуска двигателя. Контроль снижения запасов осуществляем по приборам.

Контролируй и своевременно пополняй.

Снижение уровня запасов на складе компании начинается сразу по прибытии товара от поставщика или из цеха компании.
Главное не «прозевать» пороговое значение, или точку заказа. Это уровень запаса, как уже было сказано, при котором подается заявка на поставку. Формула определения точки заказа проста:

ТЗ = дневной спрос х время выполнения заказа + страховой запас.

Время выполнения заказа - сумма следующих периодов:
составление заявки поставщику;
передача заявки;
закупка или изготовление поставщиком, подготовка к отгрузке, отгрузка;
доставка от поставщика на склад компании;
разгрузка, входной контроль прием, постановка на хранение, внесение данных в учетную систему компании.

Целесообразно, точку заказа снижать. Точка заказа - это запас, а снижение запасов приводит к повышению оборачиваемости, появлению «свободных» денег и дает прочие плюсы для компании. Снижать целое, значит снижать его составляющие. Составляющих в формуле три: дневной спрос, время выполнения и страховой заказ.

Снижать дневной спрос – себе в убыток, да и явное противоречие «здравому смыслу». Кстати, в зависимости от категории товара, определенной по АВС и XYZ анализу, решите сами, что принимать за дневной спрос. Возможно, это среднеарифметическое за определенный период. Но может быть и максимальное значение, имевшее место, когда то в истории компании.

Время выполнения заказа снизить под силу менеджерам компании. Например, не отправлять заявку поставщику почтовым отправлением. Даже, если это авиаконверт.

Удержу от соблазна раньше времени оприходовать товар на склад. Больше минусов. Компания дистрибьютор семян поставила на учет лук - севок «Стардаст», «Штургартер», «Кармен MS» и начала продавать еще не получив товар. Автомобиль на месяц был задержан на таможне. Представьте состояние Клиентов, не получивших во время товар. Падение имиджа компании трудно оценить деньгами.

Не забудьте о товаре, который заказан неделю назад и уже приближается к складу. Просто в формуле точки заказа отнимите «товар в пути».
Рассмотренный вариант системы управления запасами в классике называется с фиксированным объемом пополнения. Классических, описанных в литературе, систем несколько.
На их базе возможно создание собственных!

Система управления запасами не должна быть в голове менеджера. Только автоматизация поможет эффективно управлять запасами

Производитель печенья подцвечивает уровень снижения запаса в компьютерной системе от первого алого напоминания вплоть до угрожающего пурпурного. Не правда, напоминает лампочку при малом уровне бензина в автомобиле? Компаний, где крайне низкие уровни запасов сопровождаются звуковым сигналом, не встречал. Хотя возможна и установка звонка.

Система управления запасами разрабатывается для каждого товара. Телевизоров на складе дистрибьютора бытовой техники много, заявку поставщику пока не отправляем. Согласитесь, неправильный вывод. А каких телевизоров много: LCD, LED, плазма? А по брендам: PHILIPS, Panasonic, LG, Рубин? А по размерам диагонали экрана?

Что же получается заявки делать по несколько раз в день? В 10.00. - точка заказа телевизоров TV PHILIPS 32PFL3606H/60 (R) – отправили заявку поставщику. В 12.00. – телевизоры TV PHILIPS 32PFL3605H/12 достигли точки заказа – опять отправляем заявку?
Так можно «вылететь в трубу». Поставщик удовлетворит наши заявки, но какой ценой для компании?

Поставщик ждет заказ на определенное количество, объем, вес, ассортимент, или определенную денежную сумму. Такой заказ выгоден и компании.

Делайте заявку на всю линейку товара, точка заказа которого наступит в период выполнения заказа. Заказ выполняется 15 дней. Значит, весь товар, который планировался для пополнения в эти дни, следует заказать сегодня. Остерегайтесь лишь заказывать сегодня товар из категорий: CY, BZ, CZ. «Просрочьте» точку заказа – ведь этот товар погоды для компании не делает.

Избежать дефицита позволяет расчет страхового запаса.

Точнее будет страховой запас при использовании вероятностного метода. Менее точен метод определения страхового запаса с учетом уровня обслуживания клиентов. Потребуются некоторые познания в области теории вероятности: среднее квадратическое отклонение, математическое ожидание. Главное не путать таблицы Лапласа с таблицами Брадиса. Соблюдать осторожность: скачиваемые таблицы Лапласа с инета зачастую неточны. Обе методики определения страхового запаса предлагает Александр Георгиевич Мадера.

Остальные методы определения страхового запаса хорошо работают в паре с экстрасенсорными способностями менеджера, т. е. с его опытом работы:
  • определение объема страхового запаса на основе потребления за период (день, неделя, месяц);
  • вручную;
  • на основе среднего отклонения.

Страховой запас – запас «на всякий пожарный случай». Так какие случаи были за последние пять лет?

Неликвиды, излишки, невостребованный товар – это тоже негативное явление для компании. Деньги жалко. Проанализируйте причины этого явления. Выявленная причина сразу подскажет пути решения проблемы. Явно «перестраховались».

Возможно:
  • завышена цена. Сравните свои цены с конкурентами;
  • закупалась большая партия? Предвкушали большой спрос, рост цен? Плюс есть – компания получила скидку за большую партию;
  • вкусы Клиентов могут меняться. Товар вытеснен другим товаром? Пусть скажут свое слово маркетологи;
  • закупили моторное масло, а фильтры забыли? Журнальные столики есть, а ножек нет. Причина в не комплексности и некомплектности закупаемого товара. Закажите недостающий товар и комплектующие детали;
  • пресловутые ошибки в прогнозе потребления;
  • «перестраховались» со страховым запасом? А ведь собственник ориентировал на его снижение. Режьте страховой запас быстрей.

Система управления запасами не будет функционировать без средств измерения ее эффективности.
Если не изобретать велосипед, то показатели управления запасами – оборачиваемость запасов и уровень обслуживания Клиентов.

Оборачиваемость запасов – это отношение годовой суммы реализации к сумме товарных запасов по балансу.

Оборачиваемость = стоимость товаров, проданных из запасов в течение предыдущих 12 месяцев / средняя стоимость запасов в течение предыдущих 12 месяцев.
Продали за год на 12 млн. рублей, ежемесячные запасы составляли 1 млн. рублей. Оборачиваемость – 12.

Этот показатель в компаниях, конечно, известен. Он фигурирует в документах бухгалтерской отчетности.

Если все так хорошо, то почему имеют место болячки в виде дефицита и неликвидов? Потому, что в отдельных компаниях измеряют общую температуру по больнице. Какова оборачиваемость группы товаров, а тем более, отдельно взятого товара неизвестно.

Другой классический показатель - уровень обслуживания потребителей.
УОП = отгрузка : спрос;
УОП = отгрузка : (отгрузка + дефицит).
Формулы для определения УОП не вызывают вопросов.

Почему тогда за последние несколько лет тренингов, семинаров и консалтинговых проектов мне удалось только однажды получить ответ на вопрос: «Каков уровень обслуживания Клиентов в компании?».
Сделал это представитель известной в Черноземье Группы компаний «Русский аппетит» и подробно рассказал, как этот показатель был определен. По формулам приведенным выше.

Без статистики это сделать невозможно. Вся проблема в том, что в компаниях порой нет возможности вести учет неудовлетворенных Клиентов. Порой нет желания. Да и руководство не настаивает. Неизвестен уровень дефицита и уровень спроса. Известен только объем отгруженного товара. Мы знаем, что запас не позволяет удовлетворить 100 % Клиентов. Сколько не получают заказ по причине отсутствия запасов – тайна для многих компаний.

Если биться за рост только оборачиваемости, то битва принимает однобокий характер. Оборачиваемость – это противоречивый показатель для уровня обслуживания Клиентов. В конечном итоге может упасть основной показатель – прибыль.

Производитель металлоконструкций, не зная уровень обслуживания, закрепил этот показатель на уровне 0,7. Для тридцати Клиентов из 100 он допустил возможность отсутствия товара в запасах. Целью поставил достижение в течение года уровня 0,85. Затем начал вести статистику случаев дефицита.

В сети киосков, торгующей сотовыми телефонами, для определения уровня обслуживания начали проводить «десятидневки». Специально назначенный сотрудник фиксировал в течение 10 дней количество посетителей, не нашедших желаемый товар на прилавке. Данные спроецировали на весь месяц. Месячные данные по каждому киоску обобщили за всю компанию. Уровень обслуживания оказался 0,62. Поставили цель создать запасы с уровнем обслуживания 0,75. Достигли цели через 10 месяцев, правда, ценой снижения оборачиваемости. Но все расставила по местам прибыль компании. Она возросла на 16%.

Компания должна знать оба показателя управления запасами компании. Поднять прибыль легче двумя руками, чем одной – оборачиваемостью.
Определите эти показатели. Замотивируйте на них менеджеров. Только на оба сразу. Главным критерием назначьте прибыль.

Шаг третий: тасуем колоду поставщиков.

Прогноз потребления известен. Нормы запасов определены. Контролируется уровень их снижения и своевременно дается заявка на пополнение. Кому? Поставщику или в собственные цеха.

А как мы определили нормы? Конечно, исходя из возможностей, имеющихся на этот день поставщиков. Если поставщик способен выполнить заказ только в течение месяца – максимальный запас создаем большой. Если поставщик находится на соседней улице – вообще можем обойтись без запаса.

Значит колодой поставщиков пользоваться десятилетиями нельзя. Ее надо постоянно перетасовывать.

В выборе поставщика всего два направления:
  • продолжаем работать с поставщиками, с которыми уже сложились длительные отношения. Анализируем статистику их поставок. Отслеживаем рынок;
  • аккуратно выбираем нового поставщика. Имеющиеся поставщики при этом будут в тонусе.

Найти нового поставщика в условиях рынка покупателя просто. Используем информацию отовсюду:
  • интернет – наиболее используемый ныне источник. Не забывайте делать запрос «отзывы». На многие компании и их товар интернет просто пестрит отзывами;
  • запрашиваем у потенциальных поставщиков каталоги с их товаром, прайс - листы;
  • обращаем внимание на информацию в газетах, специализированных журналах, на TV;
  • посещаем симпозиумы, форумы, конференции, выставки;
  • ведем переписку с потенциальными поставщиками, постепенно «выуживая» у них все больше и больше информации;
  • многое можно узнать о поставщике из таких источников, как: банк, налоговая инспекция, органы сертификации, таможенная служба, консалтинговые фирмы, бизнес – консультанты и проч. Найдите способы убедить их поделиться информацией, ведь все это ради конечного потребителя;
  • больше всех информации о поставщике может дать его конкурент. Правда, она не всегда объективна.

Особняком в этом списке стоят сведения различных агентств о финансовом состоянии поставщика. Ведь всегда интересно и важно знать:
  • соотношение прибыли и объема продаж поставщика;
  • его активы и долги;
  • уровень дебиторки;
  • оборачиваемость его запасов и т. д.
Ищите пути для обладания этой информацией.

При выборе поставщиков руководствуемся критериями, которыми могут быть:
  • качество товара, продукции или сырья поставщика;
  • стоимость;
  • надежность поставщика: полнота выполнения заказа, своевременность доставки и др.;
  • мощности производства;
  • потенциал технического развития, разработка новшеств;
  • удаленность поставщика, стоимость доставки и возможные риски;
  • финансовое состояние;
  • внутренняя культура и отношение к сотрудникам;
  • имидж, репутация, бренд;
  • сговорчивость поставщика, отношение к клиентам;
  • уровень сервиса, возможность возврата товара;
  • стыковка его информационной системы и вашей;
  • плоская и гибкая система управления компанией;
  • взаимовыгодность, перспективы партнерства и слияния компаний;
  • условия платежа, возможность отсрочек;
  • предоставление инструкций (лучше на русском языке);
  • опыт совместной работы с данным поставщиком…

Вы определились с критериями? Помогут консолидированные рекомендации доброй сотни компаний - участниц тренингов, семинаров и консалтинговых проектов автора за последние годы.


В результате выбора по определенным критериям поставщиков сформирован их список. Это база данных поставщиков. Создана она на основе статистических данных работы с поставщиками. Статистика, как мы решили выше, должна быть достоянием всей компании. Поэтому база данных поставщиков хранится в учетной системе компании.

Должна ли быть колода поставщиков общим списком? Здравый смысл подсказывает, что нет. Поставщик поставщику рознь. Строительство дальнейших отношений зависит от класса поставщика, присвоенного вами.

Вероятно, отношение к поставщику зависит от закупаемых у него материально – технических ресурсов?
Чем больше групп классификации, тем индивидуальней будет подход к закупаемым товарам и сырью, а значит и к самим поставщикам. Вместе с тем, увеличение классификационных групп прямо пропорционально росту затрат по учету и анализу. Цветов радуги может не хватить.

Оптимальным вариантом является классификация закупаемых ресурсов по четырем группам:
  • красные товары – небольшие затраты, низкие риски их отсутствия. Прибыли для компании этот товар, практически не создает. Скрепки можно купить в соседнем магазине. Нет – попросить взаймы у соседа;
  • оранжевые товары – основные для вашего бизнеса. С ними связаны большие затраты, но и их поставщиков масса. Высокая доля в создании прибыли компании;
  • желтые товары – затраты небольшие, однако, компаний, которые могут их предложить, мало. Следовательно, риск остановки производства или сбоев в продажах велик;
  • зеленые товары – очень дорогие, мало у кого они имеются. Риск остановить производство или подвести Клиента, огромен.

Итак, четыре группы товаров. Значит и четыре группы поставщиков. Можно поставщиков обозначить цветами, мастями карт.
Однако, от классического подхода удаляться на этот раз не будем:
  • красному товару соответствует обычный поставщик;
  • оранжевому – квалифицированный;
  • желтому – надежный;
  • зеленому – стратегический поставщик.

В отношениях «поставщик – клиент» возможны две крайности: оппортунизм и партнерство.
Оппортунизм (лат. opportunus — удобный, выгодный). В отношении поставщика, если не ложь, то некоторая недоговорка. Стремление увеличить влияние любой ценой. Отказ от некоторых принципов, которые были предварительно выдвинуты. Собственная выгода. Пренебрежение договором. Согласитесь, недалеко до обычного обмана, воровства и мошенничества?


Другая сторона: партнёрство - система взаимоотношений между партнёрами. Эквивалент товарищества, дружбы. Так и до любви недалеко.
При каких отношениях будет счастлива семья, здоровы дети? В бизнесе дети, читай, прибыль.

Возможными отношениями с поставщиками могут быть:
  • обычный поставщик – тот самый случай «убить в цене», выкрутить руки, припереть к стене, обмануть и прочее. Максимальные требования с целью уменьшить расходы. Сделка завершена – дальше хоть трава не расти;
  • квалифицированный поставщик – основная задача компании состоит в том, чтобы добиваться от него максимально выгодных предложений по цене. Целесообразно иметь двух поставщиков по данному товару: основной и запасной. Отношения краткосрочные, в крайнем случае, среднесрочные. Оптимальные формы закупок: тендеры или конкурентные переговоры. Следует посетить производственные цеха и склады поставщика, чтобы проверить его добросовестность и качество продукции. Оценка поставщика, ознакомление его с результатами вашей оценки; 
  • надежный поставщик – разработка и проведение совместных проектов по оптимизации: упаковки, маркировки, объему и частоте отгрузок, креплении товара с целью сохранности при перевозке и др. Целесообразно, передать часть функций поставщику, например, входной контроль проводится еще до отгрузки продукции. С таким поставщиком возможно совместное обучение сотрудников. Конечно, долгосрочные договоры;
  • стратегический поставщик – партнерские отношения.


Выбрали поставщиков – подкорректируйте нормы запасов.

Так как соединить три в одно? Последовательность такова:

  1. Прогноз спрос.
  2. Оценка возможностей поставщика.
  3. Определение нормы.
  4. Контроль остатков запасов.
  5. Решение о пополнении.
  6. Выдача заявки на поставку компьютером.
  7. Корректировка автоматической заявки менеджером.
  8. Передача заявки поставщику.
  9. Отгрузка, транспортировка и постановка товара на учет.
  10. Поиск новых поставщиков.
  11. Классификация товара и поставщиков.
  12. Корректировка норм запасов в сторону уменьшения.

Смело играйте тремя мячами: прогноз спроса, управление запасами и закупки. Тогда и мяч «продажи» запрыгает веселее. Все ради него.


Это обеспечит вам:
  • высочайший сервис обслуживания Клиентов;
  • минимальные затраты;
  • рост конкурентоспособности компании;
  • увеличение прибыли;
  • уверенную поступь компании в будущее.

Именно это и является целью бизнеса.

Ваш Михалыч
Отправить комментарий