30.11.14

Как сделать, чтобы информационный поток не тормозил материальный?



Движение продукта всегда сопровождается информацией о нем. Желательно, чтобы
информационный поток опережал материальный.

О том, что прибывает товар от поставщика, необходимо узнать чуть раньше, чем вагон прибудет на станцию.

Клиенту важно знать, что товар ему отправлен сегодня. Возможно, компания не смогла полностью удовлетворить его заявку, у него будет время обратиться к другим поставщикам.

Склад должен узнать о выпуске новой продукции цехом еще до прибытия самой продукции. Будет возможность подготовить места хранения.


Иногда любая "информационная мелочь" срывает все планы.


Без своевременного обмена информацией движение продукта к клиенту невозможно. Информация способствует реализации трех базисных принципов логистики: согласованность действий всех участников процесса, точный расчет и рациональность.

Носителем информации является документ. Он может быть на бумажном носителе или электронным. Различают первичные документы: путевой лист, товарно-транспортная накладная, товарная накладная и вторичные документы, например, журнал учета.

Движение документов называется документооборотом. Его главным правилом является оперативное движение документов кратчайшим путем, с минимальным временем и минимальными трудозатратами.
Именно этого от информационного потока и ждет Клиент.

Очень важны в информационной логистике принципы «бережливого производства»:

  • определение ценности информации;
  • определение потока создания документа;
  • обеспечение непрерывности;
  • «вытягивание информации Клиентом;
  • постоянное совершенствование.

В потоке информации, порой, больше «муда» (потерь) и чудачеств, чем в других.

Вы совсем не ожидаете, что прибыв в банк за вкладом, высидев электронную очередь, оператор пошлет вас за деньгами в кассу. Там талончика на очередь нет. Очередь живая. Опять потери времени.
Вас совсем не волнует информация, которую продавец киоска записывает в журнал. Видимо зарплата от процентов проданного и он контролирует правильность ее начисления. Вас интересует сдача, которую продавец, почему то выдает после своих записей.
Клиент ждет от компании три экземпляра накладных: себе, поставщику и перевозчику. Зачем ему пять экземпляров, которые компания распечатала, подписала и поставила в них печати. Опять на случай, кабы чего не вышло?

Каких только видов и форм документов не встретишь в наших компаниях, необходимость которых весьма сомнительна. Вот небольшой список:

  • информационный лист учета ежедневной работы склада: Клиент, объем товара, время погрузки. Эти же данные ведутся и в учетной системе;
  • журнал учета въезда и выезда наемных машин на территорию предприятия, заполняемый менеджерами отдела доставки. Точно такой же журнал ведут сотрудники охраны, они же еще и сканируют сопроводительные документы;
  • журнал учета остатков сырья на складе. Не доверяя компьютеру, заведующий складом ежедневно тратит на заполнение журнала около часа времени;
  • журнал присутствия сотрудников отдела на работе. При этом на проходной компании организован автоматизированный учет рабочего времени по пропускам;
  • три структуры одновременно ведут журналы проверки санитарного состояния автомобилей: отдел качества, отдел охраны, склад. Формы всех трех журналов идентичны;
  • журнал учета результатов взвешивания груза и параллельное заполнение электронной формы на общем диске компании оператором весовой.

Отменить документы, установленные российским законодательством, международными институтами, конечно нельзя. А вот избавиться от ненужных доморощенных документов следует как можно скорее. Порой мы ввели новую форму только на месяц, чтобы изучить тенденции. Но через месяц забыли отменить, и сотрудники заполняют ее уже второй год. Все потери времени благотворно скажутся на работе компании. Клиент будет только благодарен.

В компании дистрибьюторе строительных материалов первым забил тревогу главный бухгалтер. Он был уже третьим за последние полгода. Сидеть на мине замедленного действия не хотел.
В компании были следующие проблемы:

  • документы терялись. 24 % товаросопроводительных документов трехмесячной давности находились в безвестности;
  • товар нельзя «оприходывать» - документ отсутствует;
  • Клиент ждет товар, а документы еще не готовы;
  • товар вернулся от Клиента. А где возвратные накладные?;
  • несоответствие учетных данных и реально имеющегося товара и прочее.

Причиной всех проблем являлась "кривая" логистика документооборота. От заявки Клиента до поступления документа в бухгалтерию его держали в руках 17 сотрудников компании. Только потом документ "успокаивался" в архиве. Утраты документов в таких условиях неизбежны.
Собственник лично возглавил оптимизацию процесса управления документооборотом.
Ныне в компании до 15 числа месяца папки со всеми товаросопроводительными документами, выписанными за прошедший месяц, по реестру передаются в бухгалтерию.

Система менеджмента качества не допускает «левых» документов. Не ждите внешнего аудита. Создайте комиссию по внутреннему аудиту документооборота. Возможно, не только аудита сопроводительных документов. Пусть комиссию возглавит начальник бюро документации, отдела управления документацией или помощник руководителя компании. Действуйте по принципу: полгода документ никому не был нужен, значит, вести или разрабатывать его нет необходимости. Смело сдавайте в макулатуру.

Пусть члены комиссии нарисуют путь прохождения каждого документа на листке бумаги. Вы увидите все лишние движения. Эти повороты, отклонения от прямой линии, возвратные движения удалите. Сократите количество сотрудников, работающих с данным документом.
Уничтожьте все, что тормозит материальный поток. Конечно, с позиции здравого смысла.

А используем ли мы свою учетную систему с позиции здравого смысла. Здравый смысл говорит, что использовать необходимо только то, что способствует удовлетворению потребностей Клиента, То, что нужно. Лишнее убрать. Если чего-то не хватает – добавить.

Трудно представить компанию, в которой компьютерная система не могла бы сформировать для бухгалтерии такие документы, как:

  • форма № 1 Баланс предприятия;
  • форма № 2 Отчет о прибылях и убытках;
  • справка к форме № 2 О финансовых результатах и их использовании;
  • форма № 5 Приложения к балансу предприятия.

Они самые используемые. В тоже время ничего лишнего, что отвлекает внимание, на экране бухгалтера не увидишь. Первый компьютер пару десятилетий назад появился именно в бухгалтерии. Ныне вся шелуха отметена. Процесс оптимизирован.

Не всегда подобное имеет место на рабочем месте логиста.
Рассмотрим на примерах складской логистики.
Вот меню «отчеты» на рабочем месте кладовщика компании производителя колбасы:

  1. Товары в резерве на складах;
  2. Анализ внутренних заказов;
  3. Размещение в заказах;
  4. Ведомость товаров на складах;
  5. Ведомость товаров в рознице;
  6. Ведомость по  товарам в НТТ;
  7. Ведомость по товарам к получению;
  8. Ведомость по товарам на реализацию;
  9. Ведомость по товарам и ГТД организаций;
  10. Ведомость по партиям переданных товаров;
  11. Анализ оборачиваемости товаров;
  12. Анализ доступности товаров на складах;
  13. Стоимостная оценка склада в ценах номенклатуры;
  14. Оперативный товарный календарь;
  15. Ведомость по возвратной таре;
  16. Список комплектующих;
  17. Комплектация номенклатуры.

О назначении более 60 % отчетов кладовщик просто не знает. А может они помогли бы ему в работе?
Ведомость по возвратной таре (позиция 15) для данного склада вообще не актуальна. Значит, шелуха.
Анализ доступности товаров на складах (позиция 12) позволяет кладовщику «анализировать доступность» не только на своем складе, но и на двух соседних. А зачем?

Вместе с тем, кладовщику не был включен в меню отчет «Ведомость по партиям товаров на складах». Такой отчет в компании есть, даже разработчиков не надо приглашать. Просто на рабочее место данного кладовщика его забыли установить. В результате Клиенту отгружалась колбаса, которую просто быстро нашли, а не ранее произведенная. Основной принцип «первый пришел – первый ушел» в компании нарушался. Стоит ли удивляться росту неликвидов на складе.

Настройки на экране у того же кладовщика:

  1. Общие;
  2. Группировки;
  3. Отборы;
  4. Дополнительные поля;
  5. Сортировка;
  6. Оформление.

Полтора года не использовалась настройка «дополнительные поля». А зря, если бы кладовщик умел пользоваться этой настройкой, во многом ему стало бы легче.
Настройка «оформление» не использовалась с момента установки системы. Разработчик много лет назад установил все в черно – белом. Больше цветовая гамма отчета типа: «лето», «зима» и прочие варианты не менялась. Не знает кладовщик, что это такое. Так и комплекс неполноценности может выработаться. Нужна настройка, наличие которой на экране просто отвлекает внимание?

В другой компании было три склада, один перестал существовать два года назад, но в учетной системе числится.

В третьей компании система выдает: «склад Петренко». Оказалось, что это фамилия завскладом, уволившегося около года назад.

В четвертой компании программист выдал на экраны компьютеров директора по логистике, начальника отдела закупок, начальника транспортной логистики и всех заведующих складами одну и ту же информацию. Они ведь все логисты.
Излишняя функциональность – это «муда» (потери).

Может когда то понадобится? Оставьте на сервере компании, но уберите с рабочего места.

Иногда функциональность ограничена:

  • в информационной системе компании должен быть склад «брака». Зачастую брак числятся в одной куче с хорошей продукцией;
  • о том, что машина от поставщика выехала, знает отдел закупок - системы с поставщиком связаны. Но склад, который должен ее встретить, информации об этом не получил;
  • у производителя рыбной продукции учетная система внутриплощадочных перемещений заточена под мгновенное перемещение продукции: только что выехавшая из филиала машина в этот же момент считается уже «разгруженной» на центральной площадке. Продукция уже «оприходована», хотя филиал находится в 96 километрах. В дороге может многое произойти. Реальной картины остатков на центральном складе нет. Как работать сотрудникам отдела продаж? Опять же: все предпосылки к реальным утратам продукции.

Оптимизируйте работу компьютерной системы. Создайте рабочую группу во главе с IT – шником. Пусть она поработает по трем направлениям:

  • освоены ли исполнителями все возможности ПК. Если нет – научить;
  • удаление с экрана компьютера всего, что не используется исполнителем. Пусть эти меню, панели, отчеты, инструменты, окна, кнопки, пентаграммы сохранятся на сервере компании. Может в будущем пригодится;
  • изучение пожеланий исполнителя о расширении возможностей учетной системы. Оценка экономической целесообразности этих расширений. Подготовка предложений руководителю компании.

Утверждение результатов работы группы и принятие решения «убрать лишнее, добавить нужное» за руководителем компании.

Сделайте работу группы не разовой, а периодической, например, раз в год.

Информация о товаре или услуги компании – залог успешного их продвижения. Движение продукта без информации о нем невозможно. Информационный поток должен идти «ноздря в ноздрю» с материальным потоком или опережать его. Ни в коем случае не тормозить.

Без своевременного обмена информацией невозможна реализация принципов логистики: согласованность, точный расчет и рациональность. А, следовательно, невозможна логистическая деятельность компании.
Ведущий российский эксперт по логистике Николай Лобанов считает, что современная глобальная, российская, региональная логистика, да и логистика компании, не могла бы существовать без современных компьютерных технологий. Именно эти технологии стали движителем логистики. Они позволили бизнесу взять логистику на службу, как мощный инструмент повышения конкурентоспособности компании и удовлетворения Клиента.


Управлением этими процессами в компании занимается директор по IT технологиям, системный администратор, программист. Однако, столь важный процесс не может обойтись без воздействия руководителя компании. Его задача:
  • выбор системы управления бизнесом компании;
  • организация обучения сотрудников;
  • определение уровней допуска к информации и организация автоматизации рабочих мест работников. Предоставление сотруднику только той информации и возможностей компьютерных систем, что необходимо для работы. Удаление лишнего и добавление отсутствующего;
  • создание комиссий для периодического аудита бумажного документооборота и системы управления. Рассмотрение и утверждение результатов аудита;
  • своевременное принятие решения о переходе на систему электронного документооборота;
  • организация подготовительных мероприятий накануне перехода на СЭД.

Уберите лишнее, добавьте нужное! Бизнес вздохнет, а Клиент будет благодарен компании.

Ваш Михалыч.
Отправить комментарий