Анкетирование в ходе консалтинга

Любой консультант, помогая компании совершенствовать те  или иные процессы, должен получить как можно больше статистической и аналитической информации о компании. Сведения "как есть" всегда являются отправной точкой, чтобы выйти на то, "как надо". Выявление несоответствий позволяет определить корректирующие и предупреждающие действия, которые ложатся в основу рекомендаций консультанта.

"Узнать" компанию можно:

•  сайт Компании;
• изучая и анализируя статистические материалы на бумажных носителях или в учетной системе;
• "наблюдением" в процессе;
• путем интервью сотрудников;
• анкетированием соответствующих специалистов.

 В любом случае, необходимо минимизировать время отрыва сотрудников компании от прямых обязанностей.

Гуру в области консалтинга рекомендуют согласовывать встречи с конкретным сотрудником в нерабочее время. Это не всегда устраивает сотрудников компании.

Однажды я пытался взять интервью у заместителя директора по производству компании. Руководитель находился всего третий месяц в должности, обладал повышенным чувством ответственности, поэтому рабочий день начинал с 7.00. и заканчивал после 19.00.-20.00. Затем ему предстояло больше часа добираться домой. За мое время пребывания в компании все субботы и воскресенья у него были рабочими.

В подобных случаях выручают разработанные заранее анкеты. Заполнить анкету сотрудник может несколькими этапами: есть три минуты - ответил на один из вопросов. Ожидаешь начала совещания - ответил на следующий вопрос.

Полученные данные в ходе анкетирования, все равно, требуют встречи, но она по времени становиться короче в 3-4 раза. В ходе интервью остается только получить уточнения по отдельным позициям.

 Текст, форма, содержание, объем анкеты зависят от направления деятельности консультанта, программы, целей консалтинга. 

Перечень вопросов в анкете, целесообразно, минимизировать. Включать только те вопросы, которые способны дать полную информацию по Программе консалтинга. Не более. Ведь время Заказчика также ценно, как и Исполнителя.

Например в ходе оказания логистических консультаций по всей цепочке поставок (supply chain) или отдельных областей (закупки, управление запасами, складская логистика,  транспорт, производство,  распределительная логистика, сервис в логистике и т. д.)·нельзя сделать универсальной анкеты. Даже на конкретную область. 

Каждая компания уникальна и разработка Программы консалтинга требует учесть особенности данной компании. Набор готовых стандартных инструментов и решений неприемлем. Следовательно, не может быть и универсальной анкеты.

Вариант анкеты для сотрудников, занимающихся закупками материально-технических ресурсов и услуг, одной группы компаний можно получить по ссылке в хранилище dropbox. 

В группе компаний была проблема завышенного расхода денежных средств на закупки. Главная причина - децентрализация закупок. Одно и тоже могли закупать не только юридические лица ГК,  но и отделы, службы, цеха одного юрлица.

Анкетирование побудило buyers этой компании и к совершенствованию своих знаний. Отдельных специалистов по закупкам четвертый вопрос анкеты поставил в тупик. Они перелопатили кучу учебной литературы, чтобы разобраться с классическими методами выбора поставщиков:

• затратно–коэффициентный;
• доминирующих характеристик; 
•  категорий предпочтения.

Собственник компании выразил консультанту отдельную благодарность. Но это уже другая история. 

Ваш Михалыч