13.5.13

Логистический проект "Сделаем вместе"



Месячные продажи - 98 млн. рублей.
При этом:
  • запасы готовой продукции – 148 млн. руб. (и это в компании – производителе, взявшей курс «бережливого производства»);
  • запасы сырья-52 млн. руб.;
  • незавершенное производство-16 млн. руб.;
  • дебиторская задолженность -86 млн. руб.
Итого – 302 млн. руб.
Не большой ли ценой достается проданный рубль? Да целыми тремя рублями!
Деньги вроде есть, а вроде и нет.
Вас такое устраивает?
Нет. Вот и нашего Клиента не устраивало: как обновить парк станков, как реализовать проект по созданию собственной транспортной компании, как защитить сырье от атмосферных воздействий…?

Рекомендации внешнего консультанта сводились к тому, что отношение 1/3 смело можно превратить 1/1,5. Без снижения уровня обслуживания клиентов и даже с увеличением объема реализации.

Собственник компании был согласен с экспертным заключением.
Однако, реально за три месяца была реализована только одна рекомендация – в штат компании была введена должность специалиста по логистике. Ведь для этого достаточно решения собственника.
Все остальные рекомендации «остались на бумаге». Исполнители не были готовы ломать стереотип «так было всегда». Это злейший враг всех улучшений. Да и банальный саботаж присутствовал....

Запасами управляют владельцы процессов – специалисты по продажам. Парадокс! «Пустили козла в огород». Малейшее снижение запасов сырья и готовой продукции – сразу крики: не выполним планы продаж.

Производственные менеджеры – за безостановочное производство. И не важно, что склады забиты. Многие товары, скорее всего, уже никогда не будут реализованы – жизненный цикл на исходе.
А рынок падающий. Все больше натуральное сырье заменяется более дешевыми разработками химиков. Вот бы пустить деньги на диверсификацию производства. А где их взять то «живыми».

Собственник отдает на растерзание, в качестве эксперимента, самый мелкий процесс и создает команду:
  • заместитель генерального директора по экономике и финансам – руководитель проекта;
  • владелец процесса;
  • директор по производству;
  • директор по закупкам;
  • специалист по логистике.
Коучем, с задачей: ОСОЗНАНИЕ и взятие на себя ОТВЕТСТВЕННОСТИ каждым членом команды, а также предоставление передовых технологий логистики в команду вошел и внешний консультант.

К чести Собственника, он не «грузил» целями. Он просто сказал: дайте «живые деньги». 
Команда сама определила:
  • цели изменений;
  • нынешние реалии, что сейчас не так;
  • каковы возможности улучшения;
  • что делать, какие шаги предпринять.
Процесс «мелкий»: по итогам третьего квартала 2012 года реализация составила 13,4 млн. руб.
Запасы готовой продукции (с учетом покупной) – 22,5 млн. руб., запасы сырья – 4 млн., НЗП – 1,6 млн., дебиторка – 11,3 млн. Итого – 39,4 млн. руб.
Исходное состояние – в таблице.

Дайте «живые» деньги – значит, главная цель проекта снизить коэффициент обеспеченности оборотными средствами – отношение суммы «замороженных» средств и объема реализации.
Исходное значение КООС – 2,9.

План работы предусматривал двухмесячную разработку проекта.
Первоначальное состояние команды – "мы ничего не улучшим". Однако, на каждом еженедельном совещании, уверенность появлялась все больше и больше. Резервы есть – осознавала команда.

Тем не менее, Итоговый отчет и Обобщенная  модель – по реализации проекта в 2013 году получились более чем скромными: команда обещала компании ежемесячно приносить по указанным четырем показателям около 8-10 млн. руб.

Обещание, данное Компании, не позволяет мне представить Итоговый отчет в полном виде, а только в усеченном варианте.

Утверждая проект, собственник установил мотивацию:

Коэффициент обеспеченности оборотными средствами
Размер ежеквартального премиального фонда команды (руб.)
1 квартал 2013 года
2,3,4 кварталы 2013 года
>=2,8
0
0
2,6~2,7
300 тыс.
200 тыс.
2,5~2,3
500 тыс.
300 тыс.
<=2,2
800 тыс.
400 тыс.

Планировалось, что внешний консультант после первого квартала 2013 года отпускает команду в свободное плавание.

Полгода интенсивной работы. Последний квартал 2012 года отвели для «расчистки» прошлых завалов. Что делали? Программа работы - в Итоговом отчете.

Первый квартал 2013 года уже принес успехи. КООС – 2,2. Компания ежемесячно экономит 12 млн. руб. Объем продаж, по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, вырос.

А какой был бы эффект, если бы компания избавилась от готовой продукции на 5 млн. руб., лежащей мертвым грузом на складе. Перспективы есть в мае месяце – нашлись Клиенты.
Но главное не в этом. Сломан стереотип. Компания работает под конкретный заказ, а не «на склад». Есть все шансы довести КООС до 2,0, 1,7, даже 1,5. Будет ли пересмотрена мотивация команды в следующих кварталах – решение руководства компании.

Заключительное совещание по проекту прошло 27 апреля в ресторане «Бахор» (г. Воронеж, бул. Победы, 22). 
Команда ушла в "свободное плавание".

Высшей оценкой для консультанта стал вопрос: "А нужен ли был нам консультант? Ведь мы такие молодцы!"  Но это уже другая история.

Ваш  Михалыч.
Отправить комментарий